Als lid van een ondernemingsraad de juiste vragen stellen, een voorbeeld

In gesprek met een aantal ondernemingsraadsleden* vertelde een van de aanwezigen het volgende verhaal aan mij. Of het klopt weet ik niet maar het is wel een mooi anekdotisch voorbeeld dat je ook tijdens OR-vergaderingen op moet passen met argumenten die gebaseerd zijn op analogie: argumenten waarin een vergelijking wordt gemaakt.

Door de bestuurders van een ziekenhuis was het voorstel ingebracht om betaald parkeren in te voeren. Hiervoor waren meerdere argumenten. Het zou maatschappelijk verantwoord zijn, er zou een tekort zijn aan parkeerplaatsen en het zou leiden tot extra beweging voor personeel als bezoekers.

 Allemaal argumenten die natuurlijk genoeg vragen oproepen. Maar er was nog een vierde argument.

De bestuurder maakte ten vierde een vergelijking met een ander ziekenhuis. Ook hier was betaald parkeren ingevoerd. Sterker, zo had de bestuurder gesteld, het parkeertarief lag bij dit ziekenhuis zelfs veel hoger dan nu werd voorgesteld. 

Hier werd duidelijk door de bestuurder een analogie gemaakt. Meer formeel: het inductieve argumentatieschema van analogie werd gebruikt. Altijd oppassen!

Een van de OR-leden had dit echter (bewust of onbewust?) door en vroeg aan de bestuurder of dit betekende dat ook de salarisschalen en functie-indeling op elkaar afgestemd zouden worden. Dus hogere salarissen? Helemaal nu het betaald parkeren financiële gevolgen had voor het personeel.

Wat deze vraag zo goed maakt, is dat met een ander voorbeeld gezocht wordt naar de grenzen en gevolgen van de analogie.

Hoe het afliep?

Dit had het gewaardeerde lid, zo stelde de bestuurder, niet goed gezien; de situaties tussen de ziekenhuizen waren qua salariëring / functiegebouw niet met elkaar te vergelijken. Waarom het parkeerbeleid wel met elkaar te vergelijken zou zijn, kon de bestuurder echter niet aangeven. Ook niet waarom niet een vergelijking met een derde ziekenhuis werd gemaakt (waar ook geen betaald parkeren was).

(* om enige anonimiteit te garanderen heb ik het verhaal op een aantal punten aangepast)

De 5 stappen om een ambtenaar of politicus te beïnvloeden.

Hoe zorg je ervoor dat je de vergunning krijgt die je wilt? Het indienen in één keer van een papieren vergunningaanvraag - hoe goed je argumenten ook - zal in ieder geval vaak niet werken. Gelukkig kennen we vanuit de praktijk goede voorbeelden van overheidsbeïnvloeding. Op BNR deed bijvoorbeeld directeur Hans Bakker van de RAI gisterochtend tegenover BNR's Paul van Liempt een boekje open over het beleid van zijn evenementenorganisatie en hoe zij omgaan met de overheid. Ondanks de crisis steeg het afgelopen jaar de omzet van de RAI met zeven procent en maakte deze organisatie 3,4 miljoen euro winst. Knap werk. Niet onbelangrijk hierbij is de samenwerking tussen de RAI en de overheid.

Wat Bakker hierbij verwoordde is niet nieuw. De stappen die de RAI zet, sluiten nauw aan bij de stappen die ik hieronder zal beschrijven. Helaas worden ze soms wel vergeten. Gevolg: wederzijde irritatie. De aanvrager van een vergunning vindt het vreemd dat de overheid niet even snel meewerkt en de ambtenaar vindt het vreemd waarom iemand niet even van te voren overlegd over een grote vergunningsaanvraag. Dan had hij al wat voorbereidende werkzaamheden kunnen verrichten.

Om dit te voorkomen geef ik in deze posting de vijf stappen die onderkend kunnen worden om een overheidsinstantie, ambtenaar of politicus te beïnvloeden. Stappen die ook te beluisteren waren in het interview met Bakker.

Wat is dan de juiste aanpak ? Zet de volgende stappen:

1. Inventariseer met welke overheidsinstellingen/diensten je hebt te maken om het door jou gewenste resultaat te behalen.
Zoek hiervoor eerst uit welke beslissingen nodig zijn om te komen tot waar je wilt komen. Analyseer welke overheidsinstanties hier bij betrokken zijn. Welke instanties kunnen iets tegenhouden? Denk niet te breed ("de gemeente x") maar zorg dat je alle instanties in beeld hebt. De RAI heeft bijvoorbeeld te maken met 28 entiteiten van de gemeente om te regelen wat ze willen. Zoek vervolgens uit wat de doelstellingen zijn van deze organisaties. Verdiep je in deze organisaties. Wat drijft bijvoorbeeld een dienst milieubeheer? Stel de juiste vragen.

2. Maak je zaak vooraf bekend.
Stuur nooit in één keer je vergunningsaanvraag op maar ga langs. Ga praten. En ga bijpraten. Over wat je wilt en hoe jij je eigen belang kunt laten aansluiten bij dat van de verschillende overheidsinstellingen.

3. Laat je zaak in het verlengde liggen van het belang van de overheidsdiensten: creëer waarde.
Het heeft geen zin om te vragen naar iets waarvan je weet dat je het niet zult krijgen. Herschrijf jouw belang naar het belang van de overheidsinstantie (en vaak daarachter: de samenleving). Enkel dan kun je de ander beïnvloeden. Sluit je dus aan bij de prioriteiten die een overheidsorganisatie heeft gesteld; maak duidelijk dat jouw belang bijdraagt aan - of minimaal in de lijn ligt met - dat van de overheidsinstantie. Laat jouw belang en de belangen van de specifieke overheidsdiensten dus altijd in elkaars verlengde liggen. Leg dit voor en bespreek dit.

4. Bewaak de goede relatie die je opbouwt met de verschillende diensten.
Blijf in contact staan. Het houdt niet op met het indienen van de vergunningsaanvraag.

5. Kom na wat je hebt afgesproken.
Dit is essentieel om ook op de lange termijn een goede samenwerking te behouden. Laat zien dat je daadwerkelijk voorziet in de belangen van de overheidsinstantie. Voer uit wat je beloofd hebt.

Toelichting 
Voor de liefhebber: deze ideeën doen ook denken aan het boek "How to Win Friends and Influence People". Dit boek, geschreven door Dale Carnegie, is één van de eerste zelf-hulp-bestsellers (eerste publicatie 1936) en is gebaseerd op eigen ervaring en onderzoek van Carnegie. In dit boek geeft hij onder andere de principes die je zijns inziens zou moeten omarmen om de ander te overtuigen van jouw ideeën. Het eerste en misschien wel belangrijkste principe is: "You can never win an argument". Het beste dat je volgens Carnegie kunt doen met een argument is het negeren. Hoe anders redeneert vaak de jurist?

Carnegie redeneert als volgt. Indien geargumenteerd wordt, delft iedereen het onderspit. De een heeft de sterkste argumenten en krijgt zijn of haar gelijk. Het probleem is echter dat de ander die niet gelijk heeft/krijgt zich waarschijnlijk hierdoor minder gaat voelen. Het overtuigen van de ander brengt ook - bewust of onbewust - een superioriteitsgevoel met zich mee dat indirect de bestendigheid van de relatie tussen de personen raakt. Dit kan de relatie aanmerkelijk doen verslechteren of zelfs beëindigen. Nog even los van echte dilemma's waarbij de keuze geen goed-slecht discussie is maar een goed-goed-discussie. Hier zal de verliezende partij nog eerder zich tekort gedaan voelen. Het schaadt de lange-termijn-relaties waaruit onze samenleving is opgebouwd.

"He that complies against his will, Is of his own opinion still."
~Samuel Butler (1612-1680), in Hudibras. Part iii. Canto iii. Line 547

Dit heeft ook te maken met de cognitieve valkuil van de perceptuele verdediging. Mensen hebben de neiging om informatie die tegen bestaande opvattingen ingaat, te negeren. Dit maakt het extra lastig om mensen werkelijk van hun ongelijk te overtuigen. Carnegie geeft in het boek een voorbeeld van een belastinginspecteur die juist door de argumenten van de ander nog meer in zijn gelijk "gaat zitten". Wat ontbrak: de inspecteur werd door de tegenargumenten niet erkend als expert en als mens.

De oplossing: sluit aan bij wat mensen - en dus ook wat overheidsinstellingen - willen. Voor sommige auteurs is dit de reden dat het niet altijd ethisch onverantwoord is om ambtenaren of politici te beïnvloeden.

Links:
• RAI: Samenwerking gemeente essentieel, BNR, 10-05-2012
• Interview met Hans Bakker, BNR, 10-05-2012
• Dale Carnegie - How to Win Friends and Influence People (toelichting), Wikipedia
Het boek is als ebook via internet eenvoudig te vinden.